Ich sehe meine Hauptaufgaben darin, Teams, Experten und Projekte in die Lage zu versetzen, erfolgreich, zufrieden und wertschätzend ihre Arbeit tun zu können. Die Rolle hat sich sicherlich gewandelt. Es bedarf aber einer Strategie, eines gesamten großen Plans für die Firma. Wir müssen uns natürlich auch mit Kundenbeauftragungen, Ressourcen und vielem mehr planerisch auseinandersetzen. Die Hauptaufgabe als Geschäftsführung ist es aber, den vielen wertvollen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein solches Umfeld zu geben, dass sie gut und zufrieden ihre Arbeit machen können. Ich kümmere mich dabei mehr um die technischen Bereiche und die technischen Aspekte, während mein Kollege-Geschäftsführer Tobias Nadjib sich den kaufmännischen Aspekten des Unternehmens widmet. Wir unterscheiden uns stark aber ergänzen uns auch sehr gut. Ganz plakativ sehe ich mich als Typ Ingenieur, als einen eher introvertierten Faktenmenschen, während Tobias eher der Marketing-Typus ist, der viele innovative Sachen einbringt. Wir ergänzen uns also ganz gut.

Ich habe an der RWTH Aachen Elektrotechnik studiert, mit der Fachrichtung Nachrichtentechnik. Zu einem späteren Zeitpunkt habe ich zusätzlich einen MBA, eine betriebswirtschaftliche Ausbildung für General Management genossen. 1992 bin in die Berufswelt eingestiegen. Am Anfang war ich bei zwei kleineren Firmen. In der analogen Faxbranche und als Berufseinsteiger in Elektrotechnik habe ich mich dort über die Jahre mit Testaufgaben, mit Prozessaufgaben und Prozessoptimierung beschäftigt. Diese waren hauptsächlich im Bereich - Europäische Zulassung und im Qualitätssystembereich-Selbstzertifizierung. In der Phase bin ich zu Nokia gekommen, wo ich diese Prozessoptimierung und Weiterentwicklung bis etwa 1999 gemacht habe. In dem Jahr habe ich dort die erste wirklich größere Führungsverantwortung für einen ganzen Standort übernommen. Später für BlackBerry und jetzt für Volkswagen Infotainment habe ich größere Führungsaufgaben in Standortleitung, Geschäftsführung, Niederlassungsleitung und Ähnlichem betrieben. Internationalität hat mich dabei die ganze Zeit begleitet. Ich habe früher für andere Firmen in Belgien und Japan gewohnt und gearbeitet. Später habe ich für Nokia und BlackBerry sehr viel Zeit in Finnland und Kanada verbracht, zusätzlich zu vielen weiteren Dienstreisen.

Es ist relativ offensichtlich, dass ich bei Nokia Management gelernt habe. Zu dem Zeitpunkt als ich die Standortleitung übernommen habe, war ich noch sehr jung. Ich habe eine klassische Nokia Management Schule – wertebasiertes Lernen – besucht. Die Nokia Values wurden dort sehr hoch gehalten. Ich habe gelernt, wie man miteinander umgeht, wie man führt und wie Leadership wirklich aussehen kann. Das prägt mich bis heute noch.

Volkswagen Infotainment ist eine 100%ige Tochter des Konzerns und streng genommen machen wir eine Entwicklungs-Dienstleistung, mit dem Prädikat, dass wir Produkte von der Idee bis zur Marktreife entwickeln. Dies ist aber so nah an den Produkten, dass wir uns klar mit den Produkten OCU3, OCU4, MOD3, MOD4 usw. identifizieren. Auf der einen Seite ist es ja offensichtlich: Wir sind anerkannte Experten für Konnektivität. Als solche sind wir einst als BlackBerry gekauft worden, weil man wusste, dass Konnektivität wichtig ist. Volkswagen braucht Konnektivität für die Autos und wir sind als eine BlackBerry-Einheit dann komplett akquiriert worden. Und das hat sich auch nicht geändert: Wir waren, sind und bleiben die Experten was Vernetzung und Konnektivität angeht . Wir haben anders als die meisten in Wolfsburg einen anderen Kompetenz-Footprint. In Wolfsburg hat man eigentlich klassischerweise den Projekt-Planer und den Steuerer von Lieferanten. Sie können Lastenhefte schreiben, sie können Lieferanten auswählen, sie können Preise verhandeln und dann können sie steuern wie die Lieferanten entwickeln. Wir haben eher einen Lieferanten-Footprint: Wir machen selber Hardware, machen selber Software und in dem Sinne tragen wir momentan genau in diesem Sweetspot für Volkswagen dazu bei, dass wir die Eigenleistungsquote in den Bereichen Softwareentwicklung und Hardwareentwicklung, erhöhen wollen. Das Ziel ist es über 60% zu kommen, da sind wir natürlich genau diejenigen, die sowas schon gemacht haben. Wir haben OCU3, OCU4, MOD3, MOD4 und weitere Produkte auf den Markt gebracht. Damit haben wir ein Track Record. Ich schaue dementsprechend sehr positiv in die Zukunft. Wir können uns vor Aufträgen und damit verbundenem Wachstum kaum retten.

Die Vernetzung im Auto ist das große Thema, das uns alle bewegt und wo wir alle leidenschaftlich dabei sind. Und da gibt es natürlich verschiedene Aspekte. Wir kommen als Nokia, später BlackBerry und jetzt Volkswagen Infotainment, ganz klar von der Konnektivität. Wir verbinden das Auto nach außen hin in die Umwelt und in die Cloud mit anderen Autos. Das ist wo wir unsere Expertise einwandfrei im Konzern anwenden. Darüber hinaus haben wir aber durch das starke Wachstum und durch unsere breite Expertise unsere Geschäftsfelder diversifiziert. Seit zwei Jahren haben wir vier weitere Geschäftsfelder: Solutions des Volkswagen OS, wo wir Volkswagen Betriebssysteme auf andere Steuergeräte integrieren. Wir haben die Vehicle Integration – nah an der Konnektivität – eine Art Software/Middleware, um eine sichere Kommunikation zwischen dem Auto und der Cloud zu ermöglichen. Diese gesamten Core Services, die in der 5. Generation ‚Magic‘ heißen werden, sind ein neues Geschäftsfeld. Da haben wir unbestritten sehr hohe Kompetenzen und dafür schlägt mein Herz auch. Dann haben wir natürlich noch mit der E³ 2.0 Solution Train im Bereich Hardware/Software, ein riesiges Zukunftsfeld mitbesetzt. Wir betreiben unsere aufgebauten Fähigkeiten zu Productization, d.h. also zukünftige Produkte in Hardware, in Software zu spezifizieren und umzusetzen. Und das machen wir jetzt in diesem neuen E³ 2.0 Solution Train-Rahmen. Last but not least: Wir haben wir mit dem Datensammeln in der Automotive Cloud ein ganz neues Geschäftsfeld kreiert. Wie bekomme ich Daten im Auto erhoben, gesammelt, in die Cloud übertragen und dort für kommerzielle Zwecke ausgewertet? All das gehört zum Thema „Vernetzung“ im Auto, mit der Umwelt, mit der Cloud. Dafür stehen wir. Wenn man sich das so auf der Zunge zergehen lässt, ist das eigentlich ein ganz spannendes Thema. Wir sind sehr spitz ausgerichtet: Wir können funken und Handys bauen, wir verbinden das Auto und kommen zum Datensammeln und zum Bauen von Betriebssystemen und Zukunftsthemen. Es zeigt auch unsere tolle Akzeptanz in dem Konzern.

Ich glaube, dazu gibt es mehrere Aspekte. Zum Einen finde ich ein wertebasiertes Führen – value-based Leadership – sehr wichtig. Es ist wichtig, dass einem klar wird ‚Was sind meine Werte?‘. Als Volkswagen Infotainment haben wir sie auch definiert; sie hängen bei uns überall an den Wänden. Man möchte ein authentisches Vorbild sein und lebt diese Werte. Walk the talk ist ganz wichtig: Das macht im Führungsverhalten etwas aus. Des Weiteren: Strategie. Eine Firma ist so gut wie ihre Vision, Mission und Strategie. Wenn man sich vom Tagesgeschäft auffressen lässt, dann besteht die Gefahr, die Strategie aus den Augen zu verlieren. Deshalb gibt es ein Managementteam. So etwas macht keiner alleine bei uns in der Firma: Die Strategie definieren, sie immer wieder überprüfen, schauen ob man noch auf dem richtigen Pfad ist. Entsprechend handeln, Korridore des Handelns vorgeben und die Entscheidungen dann in anderen Bereichen treffen können. Der dritte Punkt knüpft wieder an das wertebasierte Leadership Modell an. Mich hat früher mal, vor vielen Jahren, in einem WAZ-Interview, ein Statement geprägt: „Das Kapital unserer Firma sind unsere Mitarbeiter.“ Es ist nicht das Gebäude, es ist nicht unser Equipment, unsere Autos, es sind unsere Mitarbeiter und speziell das Know-how unserer Mitarbeiter, die Expertise und die Fähigkeit miteinander umzugehen und gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Das muss eine Firma erkennen, da ist ihr Wert, das müssen sie pflegen, das müssen sie entwickeln und darauf kommt es an.

Den Dress Code würde ich nicht als Führungsprinzip ansehen, obwohl der lockere Umgang natürlich schon Teil davon ist. In Bochum haben wir eigentlich immer für einen sehr lockeren Dress Code gestanden und in Wolfsburg hat man immer für einen sehr starren Anzug-und-Schlips Dress Code gestanden. Ich glaube, wir hatten einen gewissen Anteil daran, dass man heute in Wolfsburg in der Entwicklung auch keine Schlipse mehr trägt. Haben sich meine Führungsprinzipien geändert? Ich hoffe, dass ich über die ganzen Jahre und über die Zeit viel gelernt habe und mich weiterentwickelt habe. Dass ich in den entscheidenden Bereichen, value-based Leadership und Strategy Development/ Deployment besser geworden bin, neue Erfahrungen gesammelt habe. Meine eigentlichen Prinzipien haben sich aber nicht verändert. Ich bemerke schon eine Veränderung im Umgang mit einzelnen Mitarbeitern und mit Führungskräften. Ich schaffe es auch immer mehr, mich wirklich auf die Stärken der einzelnen Mitarbeiter einzulassen und gemeinsam mit ihnen an ihren Stärken zu arbeiten. Ein Situational Leadership: Man lernt, was man mit wem am besten machen kann und wie man sich dann auch auf verschiedene Umfelde und verschiedene Leute einlassen kann.

Wenn es so weitergeht, werden wir für unsere Kompetenz und unsere Arbeit geschätzt. Da wir gute Arbeit leisten, ist es eigentlich ein logischer weiterer Schritt, dass wir uns weiter diversifizieren. Neben der Konnektivitäts-Ecke gibt es noch andere Geschäftsfelder in der gesamten Automobilindustrie, die technisch besetzt werden müssen, um als heutiger Autohersteller erfolgreich sein zu können. Vorneweg gibt es da das autonome Fahren. Dafür gibt es ganz viele prominente Technologiefelder, die wir heute noch nicht besetzen aber besetzen müssen. Dazu gehören der gesamte Elektrifizierungsbereich, Batterietechnologie, Ladetechnik, usw. Zusätzlich zu der Vernetzung gibt es noch die Mobility Services, also Mobilität als Dienstleistung. Ich wage nicht vorherzusagen, welchen und wie viele von diesen neuen Bereichen wir wann besetzen werden. Ich finde es aber folgerichtig, wenn wir weiter wachsen und wenn wir weiter Knowhow aufbauen, über die zarten Vernetzungspunkte und das Datensammeln im Auto hinaus. Wir können Daten sammeln und wir analysieren sie in der Cloud. Wieso sollte man die Datenauswertung dann nicht auch weiter weiterentwickeln, entweder für autonomes Fahren, für Mobilitäts-Dienstleistungen, oder für noch was Anderes. Der Vorstellungskraft sind keine Grenzen gesetzt! Trotzdem muss alles noch machbar bleiben. Ich glaube, dann können wir uns ohne Grenzen austoben.

Was uns von ganz vielen anderen Tochterunternehmen abgrenzt, ist dass wir Sachen auf den Markt gebracht haben. Wir haben die OCU3 im Golf und im Passat auf den Markt gebracht, wir haben die mobilen Onlinedienste auf den Markt gebracht. Das Gleiche gilt für die OCU4 und für die mobilen Onlinedienste der 4. Generation. Die sind im ID.3 und im ID.4 verfügbar. Die sind da: Geräte die wir entwickelt haben, die wir gebaut haben. Und diese Serienreife, das Fertig-Gemacht-Haben und Productization im Markt, das ist etwas, wo ich superstolz drauf bin.

In dem neuen Headquarter gibt es erstmal einen neuen Platz. Wir wachsen. Wir brauchen mehr Platz. Insofern ist es unabdingbar, dass wir expandieren müssen. Das Neue HQ bringt die Möglichkeiten der Zentralisierung an einem Standort. So sind wir in Bochum nicht über mehrere Gebäude, übers Stadtgelände verteilt, sondern dass wir zumindest hier in Bochum die Mitarbeiter zusammenbringen können. Es ist zweifelsohne ein Prestige-Objekt. Auch für uns als Volkswagen in der Stadt Bochum. Ich würde das trotzdem gerne um einen Punkt erweitern und ein bisschen relativieren. Diese Argumente: Zentralisierung, Wachstum, Gemeinsam… Das waren alles Argumente aus der Zeit vor Corona. Und durch Corona lernen wir gerade, dass es auch bei mobiler Arbeit funktionieren kann. Dass wir auch online produktiv sein können und dass wir gar nicht mehr rund um die Uhr gemeinsam in einem Gebäude sein müssen. Wir prognostizieren auch, dass sich in der Zeit nach Corona, das Arbeitsleben und der Platzbedarf in der Firma nachhaltig verändern werden. Und dabei sehe ich dann das neue Gebäude als wirkliche Chance, ganz neue Konzepte auszutesten, die man normalerweise in einem Bestandsgebäude nicht so einfach ausprobieren kann. Jetzt ist die Zeit, uns darüber Gedanken zu machen, wie wir uns effektiv – vielleicht nicht mit 100% Belegungsquote – und finanziell effizient zur Flächennutzung aufstellen können. Das ist eine Riesenchance.

Im Moment ist der ID.4 mein Liebling. Einige wissen es bestimmt: Ich bin ein SUV-Fahrer. Ich bin früher am liebsten Touaregs gefahren. Zwischenzeitlich hatte ich mal einen ID.3 der rein elektrischen Flotte zum Ausprobieren. Danach bin ich einen ID.4 gefahren. Vom Platzangebot, von der Größe und von der Reichweite her ist das ein echt tolles Auto. Das ist so zu meinem Lieblingsauto geworden.